Construindo a Jornada do Cliente: deck usado no workshop

Hoje realizamos o workshop “Construindo a Jornada do Cliente” como parte do Hub Escola 2017, promovido pelo Impact Hub Curitiba. Com uma turma extremamente engajada, tivemos uma manhã com muito conhecimento compartilhado e energia para transformar positivamente os modelos de negócio, e por que não, nossas vidas profissionais?

Os slides que foram usados no workshop estão disponíveis em um deck no Slide Share e em breve serão postados no nosso blog, com uma seção de referências que foram usadas e discutidas com a turma.

Sabe a diferença entre provedor de serviços e parceiro de negócios?

O Inove Senior é um programa de aceleração corporativa que oferece aporte, know-how e acesso ao mercado para startups que demonstrem potencial econômico, que podem entrar para o portfólio de uma das mais importantes desenvolvedoras de soluções empresarias do Brasil. O trabalho que a Senior está realizando de forma pioneira sempre nos impressionou e temos muito, mas muito orgulho mesmo de podermos contribuir com o programa como Mentor Parceiro.

Você está praticando a Proposta de Valor da sua marca?

Em 1976 a Eastman Kodak Company teve a oportunidade de revolucionar mais uma vez o mercado de fotografias como havia feito em tantas outras oportunidades desde a sua fundação no século XIX quando o grupo de pesquisa liderado pelo engenheiro Steve Sasson usou a tecnologia de carga acoplada para desenvolver a primeira câmera fotográfica digital. Pesando um pouco mais de quatro quilos e produzindo fotos em preto e branco sem o uso de filme fotográfico com a resolução de 0.01 megapixels, a câmera tinha a perspectiva de ser comercialmente viável em 20 anos. Ao apresentar a nova tecnologia para um grupo de executivos da empresa, o produto foi entendido como uma ameaça latente ao então lucrativo mercado de vendas de filmes fotográficos e serviços de revelações que eles dominavam nos Estados Unidos e o projeto encerrado.

Mais ou menos na mesma época o Dr. Spencer Silver tentava desenvolver dentro da 3M um adesivo de alta aderência e um erro na fórmula resultou em uma versão que não conseguia manter nada colado por muito tempo. Ainda assim ele o promoveu internamente durante cinco anos até o seu colega Arthur Fry ter a idéia de colar os marcadores em um livro com o produto, evoluindo para um bloco de notas com folhas que poderiam ser coladas e descoladas sem danificar a superfície de contato. Em 1979 o produto foi lançado comercialmente com o nome de Post-It. Em 2012 a Eastman Kodak Company entrou com um pedido de falência por não mais acompanhar a digitalização do setor (1). A 3M hoje conta com um portfólio de mais de 55.000 produtos, alcançou a incrível marca de 100.000 patentes em 2014 e no momento em que escrevo essas linhas apresenta um market cap de U$ 114.5 bilhões.

Você pode apresentar diversas razões para duas empresas centenárias com muito capital disponível, acesso às tecnologias mais avançadas e capazes de contratar as mentes mais brilhantes terem tido resultados opostos em suas decisões sobre o potencial da inovação. Eu acredito que todas convergem para um motivo principal: a gestão eficiente da proposta de valor. A 3M vivencia sua proposta de “aplicar sistematicamente a inovação para antecipar e responder às necessidades dos seus clientes” indo muito além de uma frase comunicada aos funcionários durante a integração. A proposta de valor é transversalmente inserida em toda a Organização à partir da estratégia comercial onde todas as áreas de negócio têm a meta de gerar 30% das vendas com produtos que tenham sido desenvolvidos nos quatro anos anteriores. Isso é suportado por um sólido modelo que provê a captura das necessidades dos clientes e o desenvolvimento em centros de inovação que recebem seed capital, contam com times dedicados e geram oportunidades para o crescimento horizontal de carreira (2). Ao posicionar a proposta de valor como fundamento do seu negócio, a 3M mantém o objetivo de longo prazo ao mesmo tempo em que os negócios do dia-a-dia entregam os resultados financeiros que a sustentam.

Muitas empresas definem sua missão e valores, constroem o direcionamento estratégico e a forma como isso é entregue ao mercado seguindo uma proposta de valor relevante. A Jornada do Cliente é usada para suportar essa entrega, mapeando do ponto de vista do cliente a instrumentalização das experiências e interações que ele deseja desde o primeiro contato com a marca até o pós-venda e estabelecendo indicadores de desempenho que permitem monitorar a interação em tempo real para assegurar a melhor experiência possível. Essas porém são ferramentas para que o tático e o operacional encantem o cliente e de nada adiantam sem que a estratégia tenha sido construída com base no mesmo propósito. Ter as equipes do dia-a-dia trabalhando centradas no cliente de forma inovadora e a gerência agindo como um sistema imunológico que elimina essa postura quando ela ameaça uma meta financeira de curto prazo é um erro que já custou muito caro para várias empresas.

Uma proposta de valor que funcione como catalisador para o desenvolvimento e entrega de algo relevante para o seu cliente deve ser sustentada por algo ainda maior: o propósito massivo transformador ou no original Massive Transformative Purpose (MTP). Definido em 2014 no livro “Organizações Exponenciais” (3) o MTP é uma tagline aspiracional que pode causar uma transformação significativa e tem um propósito muito bem estabelecido. A SpaceX tem o propósito de transformar a humanidade em uma espécie interplanetária. O Google de organizar toda a informação do mundo. A Tesla de acelerar a transição para um transporte sustentável. A Coca Cola de abrir a alegria. Note que nenhum dos MPTs exemplificados fala em tecnologia ou modelo de negócios, eles definem qual é o propósito do negócio e isso nos leva ao núcleo de uma proposta de valor realmente contundente: o porque?

Em uma palestra durante o TEDx Puget Sound em 2009 o autor e palestrante Simon Sinek apresentou o conceito do Golden Circle onde descreveu as similaridades de líderes e organizações tão distintos quanto o Dr. Martin Luther King e a Apple que tinham uma coisa em comum: estavam centrados em propósitos que inspiraram aqueles que estavam à sua volta a se engajarem com o mesmo objetivo. Ao contrário das organizações que têm como meta o lucro puro e simplesmente – como aparece em 99% das missões e valores com diversas redações – as que realmente transformam o mundo e se mantém relevantes de forma atemporal são fundamentadas em um propósito e à partir disso desenvolvem seus modelos de negócio. O porque é o que direciona toda a estratégia, movimenta o tático e norteia o operacional independente da ruptura que possa acontecer na tecnologia ou no mercado.

A Eastman Kodak Company poderia ter tido um resultado muito diferente se tivesse observado o propósito do seu fundador. Quando George Eastman criou a empresa em 1878 ele foi motivado pela complexidade que era o processo e se dedicou a “transformar a fotografia em algo tão simples quanto um lápis.” A câmera fotográfica digital criada pela equipe de Steve Sasson seguia essa mesma lógica mas foi enterrado pela miopia de quem queria somente ganhar dinheiro e não simplificar a forma como as pessoas capturavam seus momentos, lucrando com os resultados disso. Se você quer que sua proposta de valor seja percebida pelo seu cliente como foi pensada siga a recomendação final do Simon Sinek: garanta que todos entendam o “por que?” para depois desenvolverem o “o que?” e o “como?”.

E se você precisa de mais alguma informação para entender que tudo isso funciona e vai além daquele lugar comum que várias teorias de marketing e vendas caíram nos últimos anos (lembra da reengenharia?) dê uma olhada em quais são as cinco marcas mais valiosas do mundo, de acordo com a Forbes.

Referências:

  1. Munir, Kamal. “The Demise of Kodak: Five Reasons”. The Wall Street Journal. 2012.
  2. Govindarajan, Vijay. Srinivas, Srikanth. “The innovation mindset in action: 3M Corporation”. Harvard Business Review. 06/08/13.
  3. Ismail, Salim, Michael S. Malone,, Yuri Van Geest. Exponential organizations: why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it). New York, NY: Diversion Books, 2014.

Definindo uma proposta de valor

Nas primeiras décadas do século passado, o mercado norte-americano de motocicletas estava sendo desenvolvido por marcas pioneiras que vendiam seus produtos para clientes corajosos que hoje definimos como early adopters. Neste cenário onde os produtos ainda eram muito similares, a Harley-Davidson se destacou ao investir não só na melhoria das suas motocicletas mas também em posicionar a marca como um “estilo de vida”, o que foi rapidamente adotado por seus clientes ao longo dos anos. Os Harley Owners Group (HOG) concentram hoje mais de 1 milhão de membros, que gastam 30% mais com produtos da empresa do que os demais consumidores e são reconhecidos por terem ajudado a empresa nas décadas de 1970-80, período onde a qualidade dos produtos caiu e a concorrência das motocicletas japonesas se fortaleceu no país e, ainda assim, eles se mantiveram fiéis à marca.

A abordagem de identificar espaços de mercado que não são atendidos e suprir esta demanda com precisão, foi estudado e publicado em 2005 como a “Estratégia do Oceano Azul”, uma referência às empresas que inovaram e se mantiveram fora de mercados ultra-competitivos, que empurravam as demais para resultados obtidos à custa de cortes agressivos nos preços e recursos, em uma espiral de redução de lucros e oportunidades de crescimento, definida como Oceano Vermelho. Quase doze anos depois, vemos isso acontecendo de forma exponencial onde produtos com alcance global surgem diariamente em uma quantidade muito maior do que a capacidade de consumo do mercado. Hoje o posicionamento dentro de um Oceano Azul depende quase exclusivamente de entregar uma mensagem clara para o cliente: o meu produto resolve o seu problema de uma forma diferente que o do meu concorrente, e esta diferença é a coisa mais importante para você.

Isso é uma proposta de valor, algo que para funcionar deve ir muito além do tradicional “conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento específico de clientes.” Ela tem que ser desenvolvida com precisão, permeando todas etapas dos processos de produtação, marketing, vendas e pós-vendas da empresa. Ela tem que ser vivenciada pelas pessoas que movem o negócio para frente, e por isso mesmo, ser relevante para os dois lados e realista dentro do mercado onde quer ser desenvolvida. Aquelas empresas que não conseguem alcançar este objetivo, acabam transformando seus produtos em commodities, aquilo para o qual ninguém liga o suficiente para se importar e julga somente pelo preço, caindo na armadilha do Oceano Vermelho.
Em breve iremos ofertar uma série de workshops sobre o tema, onde será compartilhado o conhecimento e instrumentos para transformar uma ideia em um produto com uma proposta de valor centrada no consumidor e estabelecida ao longo da Jornada do Cliente.

Para saber mais, entre em contato conosco.

Não transforme o seu produto em uma commodity

A commodity is a product or a service that no one cared enough about to market. Marketing creates value, by combining stories, design and care. The product or service is produced in a way that makes engaging with the item better. ​Commodities are in the eye of the producer. If you don’t want to sell something that’s judged merely on price, then don’t.

Seth Godin

Esta frase foi recentemente publicada pelo Seth Godin colocando em algumas linhas um conceito que infelizmente muitas empresas insistem em ignorar: sem uma proposta de valor clara para o mercado, consistente em sua execução ao longo de toda a experiência de uso e que realmente toque o cliente no que ele precisa – e não no que pode ser imposto como parte da estratégia comercial – nenhuma marca se sustenta.

Achamos mais do que adequado usar isso para batizar nosso blog: Don´t be a Commodity. Se precisarmos usar um elevator-pitch em algum momento, este seria a melhor analogia que podemos pensar neste momento: nosso trabalho é entender o que é importante para o mercado-alvo, entender o produto de nossos clientes, construir uma proposta de valor relevante, transformar tudo isso em uma mensagem consistente e garantir que as personas certas recebam o que precisam para ficarem satisfeitas com o produto e felizes com a marca.

A foto do Seth Godin neste post foi tirada pelo Joi Ito, dá uma olhada no Flickr dele que é bem interessante.